很多朋友不知道宏昆酒店集团朗丽兹酒店巧向成本要利润。今天小绿就为大家解答一下。
鸿坤集团成立于1993年。经过近30年的不断发展，现已成为市值100亿元的大型综合性企业集团。其业务布局涵盖酒店投资与管理、商业地产开发、高端物业管理等领域，运营主体超过30家，员工超过3000人。鸿坤集团于2003年创立了怡海汤泉品牌，开创了北京一流的商务宴会，开启了深耕酒店业之路。2021年，公司重组成立鸿坤酒店集团，正式进军有限服务连锁酒店行业。
昆明酒店集团以科技赋能为平台，创造商机，实施成本领先、多品牌战略，立志实现千店战略目标。现在，它拥有高端品牌，即鲍比酒店，怡和东方酒店，郎酒店里兹，一个中端品牌，慢音乐酒店，明静酒店，康福瑞酒店和大朝酒店。
如何实现成本优势
企业获得竞争优势的途径主要有两种，要么更好的体验，要么更低的成本。因此，应把成本控制放在企业管理中更重要的高度，系统地进行全面成本控制。我们主要依靠1 1模式(酒店经营商业租赁)、标准化、集中采购平台、共享中心来降低租赁成本、投资成本、运营成本。
成本控制的一些基本原则
1.有效规模
规模经济意味着平均成本随着产量的增加而降低。在酒店连锁行业，规模不合适的企业必然会付出沉重的代价，通常是因为企业规模太小。对于我们来说，最重要的失衡问题可能就是达不到最小有效规模，导致我们的产品再好，效益也微不足道。企业无法给员工支付满意的薪酬，也无法应对足够的挑战。在这种状态下，他们很快就会失去团队，企业最终会一蹶不振。解决这种恶性循环的唯一办法就是“跨越式发展”，让企业快速达到“有效规模”。连锁酒店的发展必须实现规模经济，只有追求规模经济，才能实现规模经济和领先地位。
2.技术因素
第二位是技术因素，可以大大提高效率。比如工业革命中燃气发动机的发明，让劳动效率提高了几百倍。对于技术问题，我们的策略是通过技术的有效应用来提高客户满意度和效率。但需要注意的是，这里所说的技术不一定是高科技。对于酒店来说，准确应用一个合适的自动开关，可能比搞一个没人会用的“高科技”更实际。我们积极向世界先进酒店学习，快速引进他们成熟的技术，从而提高产品的耐用性和智能化，达到有效降低成本的目的。
3.平均成本和边际成本
经济学中的“边际量”是指理性人通常通过比较边际收益和边际成本来进行决策，只有在边际收益大于边际成本时才会采取行动。对于我们酒店管理层来说，这是一个非常重要的思维逻辑。比如我们房间的平均成本是100元，但边际成本可能只有10元，这还只是水、电、用品等成本。顾客入住时消费。事实上，客房等运营资源最基本的特点就是既不能“半开”，也不能“存”。所以，我们必须认识到，酒店业最大的浪费是管理资源的闲置，而闲置的时间是我们的主要成本。需要通过收益管理等有效手段来解决这一问题，将经营资源的利用率拉到极限，这可能是酒店业最高效的成本控制方法。
4.20/80法则
在成本控制的过程中，我们的精力往往是分散的。通常的做法是将所有成本降低5%或10%。这种一刀切的方法通常是无效的。只有把成本控制的力度集中在重要成本的控制上，才会更有效。80%的成本是由20%的活动造成的。把1000万的成本降低10%，把100万的成本降低10%，我们的努力大概是一样的。因此，我们必须着眼于整个企业，找出全部成本是什么，然后才能找出主要成本，并集中精力降低这些成本。
同时，专注于整个企业成本的方法，也可以避免一方面降低成本，另一方面增加成本的现象，比如装修材料的耐久性不够，导致日后维修费用增加。因此，我们必须分析和了解所有的成本以及它们之间的关系。成本控制的目标不能是减少一切或“局部优化”，而是通过着眼于整体来达到降低全过程总成本的目的。
5.资源配置的合理性。
我们宝贵的人力、金钱、时间，通常是按照“东西有多少”来分配的。成本往往是自己分摊的，不由自主地分摊到大量的事务性工作中。但问题是，这些事情大多不能出结果。如果按照“有多少事”而不是“有多少成绩”来分配资源，会造成最严重的浪费。因为再经济高效的努力，如果没有结果，那就不是成本，而是浪费。这些花费我们最多的浪费往往很难被发现，所以我们必须有意识地定期“搜索浪费”，定期检查我们的人力、财力和时间都花在了哪里。当发现产生浪费的活动时，唯一明智的选择是放弃它们。
事实上，我们最宝贵的资源是人。如果不能把我们宝贵的人力资源用在最关键的能出成果的地方，企业必然会遭遇灭顶之灾。所以，资源的分配不应该以交易的多少为标准，而应该以结果的多少为标准；不应该以工作难度为标准，而应该以生产力水平为标准。资源的正确分配不应该用于解决问题，而应该用于发展机会。
6.显性成本和隐性成本
在酒店业的总成本中，大部分成本都不是显性成本。不能简单的用成本核算来计算成本，要从运营的角度来分析计算。正确的成本分析应该以经济利润而不是会计利润为导向。
在经营分析中，还要注意一点，不能只看显性成本，因为任何活动的隐性成本总是高于我们的想象，而这些成本是无法在会计体系中体现出来的。比如一个员工的总成本可能是他月薪的2 ~ 3倍。这个员工的总成本是工作条件、材料、培训、人事管理等各种直接和间接费用的总和。
成本控制的三个层次
成本控制需要从三个层面进行。一、战略层面的成本控制：创新企业管理模式，退出无利可图的业务，削减无利可图的项目，削减无利可图的产品，优化不同的业务或运营模式，整合企业内外部资源……实现战略层面的结构性成本降低。二、流程和组织层面的成本控制：通过流程和组织的重组和不断优化改进，提高流程的流动速度和运行效果，提高人的效率，降本增效。不断研究改进或创新具体的操作工具、操作方法、动作优化、线路设计等。从而提高运营商的运营效率和效果，进而降低运营成本。再次，从自身业务特点出发，研究如何降低特殊成本。
集团战略层面的四种成本控制方法
1，1 1模式
要实现“1 1”模式，首先要做好项目前期规划，准确判断一个项目的商业出租和酒店营业面积如何匹配，功能线如何布局，每平米面积如何充分利用。项目策划得好，就“有天赋”；如果规划不好，就会“先天不足”。
在招商过程中，需要组建多个招商团队，与各类中介公司长期对接，积累商户资源，与部分优质商户形成长期战略合作关系，建立商业租赁领域的生态联盟。
2.标准化
标准化是成本控制的有效手段。我们通过五个标准化来控制投资成本：
标准化的产品模型；
标准化成本；
标准化总承包建设模式；
标准化总价承包模式；
统一供应的标准化集中采购平台。
3.集中生产平台
有了产品标准化的保障和集中采购平台的建立，可以最大化发挥规模效应，大大降低准备期和运营期的物资采购成本。供应链中心的核心职责就是搭建这个平台，整合全球供应商资源，创造采购成本的绝对优势。
4.共享中心
利用共享中心提高效率，降低成本，是基于经典经济学家亚当斯密的分工理论，即分工越细，专业化越集中，生产效率越高。每个门店都需要运营维护it系统、管理OTA渠道、算账、结算支付、查账、管理员工合同、计算发放工资……但在共享中心模式下，门店不需要设置IT运维、渠道维护、会计、收银、日常审计、人力资源等岗位。借助IT工具，总部共享中心可以一个人服务多个门店，大大节省人力成本和管理成本。
成本控制的再思考
我们知道减肥比一开始就控制体重要困难得多。成本过高就像过度肥胖，控制成本的行动就像“减肥”一样难以成功，也很少得到员工的支持。毕竟是“减员增效”的意思。许多控制成本的努力都付诸东流了。原因之一是这些行为往往是从上到下强加给员工的，员工视其为对工作和收入的威胁。所以成本控制一定要得到员工的支持，要让更多的员工参与进来，因为只有实际操作的员工才最清楚哪里的成本过高，怎么控制才是最好的。
第一，成本控制不是一项阶段性的工作，而是一项长期的工作。年复一年，日复一日，每年都要制定一个具体的成本降低目标，比如5%。持续降低成本需要专职部门研究方法，组织行动。然而，成本控制绝不可能由任何一个部门单独完成。所有公司、部门和岗位都有责任持续进行成本控制。要控制好成本，主要的方法是反复看每一个过程中的每一个动作和步骤，检查它们的目的和贡献，并问：我们真的需要这个环节吗？这个动作能输吗？或者有没有更简单的方法来达到这个目的？
第二，当我们控制成本时，管理者通常会问：“我们如何才能提高这项工作的效率？”其实这样想是不对的。你应该问“如果不做这个或者完全停止这个工作，会不会有很大的问题？”如果答案是否定的，那么这份工作可以被撤销。德鲁克说，“彻底取消一项工作是控制成本最有效的方法。”换句话说，没有停止的必要行动，没有贡献的部门要精简，没有意义的岗位要裁掉。
第三，在考察作品的时候，也要注意一个事实，一个设计良好，成本合理的作品，目的应该只有一个，而不是很多。这是一个非常重要的原则。如果一项工作要同时满足两个或两个以上的目的(目的不是目标)，那就意味着效率低，成本高。
成本优势是我们要打造的核心优势，也是企业重要的竞争砝码。成本控制的方法需要不断探索和改进，我们总是需要削减更多的成本。
成本控制，归根结底是管理水平的直接体现。如果管理跟不上，难免到处漏，成本控制不住。应该以平衡的方式考虑成本控制和质量。不能一味追求成本控制而忽视质量。我们不应该少花钱，也不应该浪费任何不该花的钱。成本控制的责任要划分，要制定一系列的制度流程和工作方法。
成本是如何控制的？有时候很难评价。我该怎么办？简单的方法就是和同行业的龙头企业进行比较，通过比较找到差距和不足。成本控制是参与市场竞争的基础工作，也是取得优势的关键因素。要向同行学习，借鉴其他行业好的方法，把成本控制作为管理的出发点、衡量的指标和企业文化建设的内容。
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