一次裁员可能有很多逻辑起点，其中一个就是没有想清楚的面试。
2020年，蒋寒面试了一家互联网大公司的营销岗位。约好的时间是在吃饭的时候——迟到20分钟后，结束最后一次面试的业务领导匆匆赶来。没抢到会议室，面试只好改到楼下的咖啡厅。
组建团队是一项新业务。这位负责人不停地强调这项业务的市场规模，公司数十亿美元的投资，以及惊人的奖金激励。但涉及到具体问题，比如具体做法、部门角色、规划细节等，对方就不清楚了。“我们需要重新思考这个问题，有一个大方向。我希望每个人都能进来，一起探索有趣的事情”，老板回答他。
蒋寒颇为困惑——这么重要的新业务，这些关键问题搞不清楚能靠谱吗?在整个过程中，我觉得自己更像是知道更多的人。
更让他担心的是老板无意中的言论，说他“进公司四年，换了三个部门”。蒋寒明白，对方是想表达公司对做新业务的支持，鼓励不同的尝试。“但在我看来，这说明新业务不靠谱，工作状态不稳定”。
他想坦白自己的担忧。“下次你换部门我怎么办?”但最后，我没有问。
但只挣扎了一天，蒋寒就接受了这个提议。当然可以理解:进入大公司是他大学毕业时的理想选择。当时有机会进大厂，却苦于被外派两年。为了不离开女朋友，他拒绝了——这是一次让两人事后都感到懊恼的放弃。
大学毕业四年多，蒋寒先后就职于两家腰部公司。“资历一般，工资不高。公司在业内很有名气，但外人可能没听过，也没关注过，说出来也没什么自豪感。”看到很多同时毕业的同学去了大厂，在社交网站和微信群晒工作卡，工资年年涨。“我故意不打听他们的工资，怕抑郁”。蒋寒很难否认他的用心难，女友也时不时抱怨。他渴望进入一家大工厂。
大厂HR说，2020年的很长一段时间，她每天都在忙着为每个新成立的业务招聘HRBP，然后她找到的这些BP很快投入到招人的工作中。
根据36Kr的财报和公开披露，2020年JD.COM招聘10万人，字节跳动5万人，腾讯2.3万人，美团2万人。阿里在2020年前三个季度已经吸纳了2万人，剔除上个季度高辛零售合并带来的总人数突然增加13万人的影响。
(互联网公司员工数量变化，36Kr制图)(互联网公司员工数量变化，36Kr制图)
仅这5家企业当年就吞噬了21万多人，接近北京所有高校毕业生的总数(2020年北京高校毕业生24万)。
不到两年，蒋寒最初的担心变成了现实。经过慧聪压缩和业务调整，今年年初接到裁员通知。和老板的待遇不同，他连调岗的机会都没有。
回顾这2年的大厂之旅，蒋寒和很多人都有同样的感受:像一个从一开始就无法解释的仓促的梦——随着新业务的出现，很容易被吸进去，经历了一段迷茫期，又很快被吐出来。
其他很多人的大工厂之旅也同时草草结束。在过去的几个月里，互联网公司的裁员像多米诺骨牌一样蔓延，从最大的腾讯、阿里、JD.COM和百度，到丁咚和中等规模的有赞...
似乎一个系统失灵了。中国互联网公司的核心价值在于创造，而创造来自于人。从硅谷的网飞到熟悉《网飞文化手册》的字节跳动创始人张一鸣，互联网公司普遍把招募人才作为重要战略。“更好的办法是增加人才密度，增加视野开阔、价值观良好、有知识、有能力的人才数量……如果面对一群高素质的人才，规则可以变得简单，变成一些原则。我们公司把这总结为‘和优秀的人一起做有挑战性的事情’。”张一鸣曾经这样表达过。
在过去的几年里，大厂商以远高于传统行业的薪酬，聚敛了宝贵的人力资产。人的大规模离开，意味着过去的方法论被完全或部分推翻，过去的规则将被重塑。
裁员之下，没有赢家。不用说，对于失业者来说，对于公司来说，动荡的士气和昂贵的裁员补偿也是一个沉重的负担。
那么，为什么这种扩张必然会大规模发生呢?
一桶肥皂水:新项目迅速而紧迫地建立起来。
一个猝不及防的要约悄然引发了一场组织扩张的旋风。
2020年10月，唐舞从一家电商公司离职，休息不到一周，在新公司领导的催促下，加入了一家大型互联网公司的新业务。入职前，他只经历过一轮面试和薪资谈判。
offer发的有点太快了，连求职者都措手不及。印象中的跨台面试、大Boss面试全部省略，甚至连回调环节都尽量压缩。
一位总部位于北京的超级工厂的员工告诉36Kr，他在前年加入公司新成立的部门时，在一个多星期内完成了两轮面试和薪资谈判。本来他留给自己的整个流程至少要一个月。
金钱，鼓励创造力，成熟的制度和大厂的光环——除了自由，年轻的职场人士在这里似乎拥有了他们想要的一切。
入职后，唐舞发现offer越来越多，进入部门的速度超出了他的想象。不到半年，工作站就成了稀缺资源。有人在会议室办公，有人想“错过”出差同事的位置——就等着看谁的位置空着，坐在那里。
“夏天，办公室里又挤又吵。打个电话躲到楼道里去。”唐舞说。
一切看起来热气腾腾，一个光明的未来似乎正在我们眼前展开。即使不安的思绪不时闪过——入场券这么容易就拿走了，这会是一段平稳而漫长的旅程吗?但是面对现在的生活，“先进厂商刷一轮简历赚点小钱”是一个比较实际的选择。
同样焦虑的还有大厂的中高层管理人员。据蒋寒粗略估算，每2亿营收(目标)的业务，初期需要搭建30人的团队。而他经历过的一个项目，“最后超过一半的人”。
即便如此，这也是一笔非常划算的交易——无论是基于员工的预估还是实际数据，比如腾讯2019年6.3万人产生的3773亿元营收——这意味着人均产值高达600万。除了金融行业，几乎没有哪个行业的人力投资回报率如此之高。
在互联网行业，人=生产资料。看起来，更多的人可以创造更多的价值。
这似乎是一个极其简单的算术问题(或者用互联网更喜欢的词来说:飞轮):招一个新人——创造几百万的营收——乘以几倍的市销率或者几十倍的市盈率——扩大市值——招更多的人。
在过去的几年里，增长似乎一直在持续，就像房价似乎一直在上涨一样。从2013年开始，工信部每年都会发布“中国互联网企业100强”。2016年，100家上榜公司总营收首次突破万亿元。当年，榜单前十名分别是腾讯、阿里巴巴、百度、JD.COM、网易、新浪、搜狐、美团、携程和360。随后几年，这100家企业创造的年收入总计1.72万亿、2.75万亿、3.5万亿和4.1万亿——去年的成绩相当于越南全国GDP的1.7倍。
体验指日可待，互联网公司的野心被彻底激发，愿意通过设立创新业务来增加向其他领域拓展的可能性。这些新业务是大工厂的HC制造机器。当机器的开关被按下时，一个又一个的大工厂实验开始了。
在繁荣的嗡嗡声中，人们像铀原料一样源源不断地运进来，并期望引发一场强大的核聚变。
四年前，一位美团的老员工告诉36Kr，王会文日常工作的重要部分之一就是看看公司还没有涉足的业务。他甚至向员工透露，可能有十项新业务需要他每天花时间思考“要不要做，怎么做”。
一位即将离职的大厂高管表示，他们内部已经成立了一个部门，专门监管外部用户超过1万的各类app，并讨论是否有可能自己做这些业务。
高效，这个互联网公司引以为傲的工作状态，又添了一把火。
王庆曾经在阿里巴巴做过HR。他回忆了公司新项目的流程:先锚定“一号位”，让其向更高层的管理层提出业务计划，然后由集团的战略研究或咨询岗位向高管提出行业报告。确认合理性后，一号位申请启动项目的“预算包”，然后快速开会、审批、发钱。整个流程下来，一般一两个月就能定型。
然而，更多的新企业和小企业通常不需要这样的麻烦。一个PPT，甚至一个异想天开的想法，都可能带来几百万甚至上千万的预算。
一位在大厂工作的人士透露，他想在内部创建一个微信官方账号，但最初被拒绝了，因为公司已经有了一个内容类似的账号。然而，他花了半个小时才说服老板，新账户会“更人性化”。最后项目成功立项，很快拿到了近百万元的预算包。
这是大厂们最美好的时光。新业务成立快，预算大，战略业务甚至“无上限”。
一些泡沫:抓头比赛
竞争、贪婪，或许还有恐惧让气氛更加热烈。
一家大厂的高管说，一些处于竞争或防御层面的战略业务，从创始人的角度来看，做或不做都是很头疼的事情。最后“很多人会选择在竞争对手完全做大之前，或者在政策下来之前，采取观望期，赶紧做”。
高层是两倍的焦虑，层层落实的时候，会随着各种不确定性被放大十倍的紧迫。
某大厂HR说，她最忙的时候，每天给几十个应聘者打电话。通常情况下，当需求出现时，企业领导会强调自己“极度焦虑”。强势的企业领导甚至要求HR每天都有进度反馈。
“这和机器人没什么不同，”她说。还有时间思考，但最终，“这个职位变得没有创造性。”
另一位在大厂负责发布招聘需求的HR告诉36Kr，最忙的时候每天会发布几十条需求。她发现很多负责人很难知道自己想要什么，他们可能会说“能干活”。所以，她得帮经理们“盯着”需求。“刚开始她会认真的看一下，想一下，甚至直接写下来。”后来她越来越忙，只能套用模板。“如果很多要求不看题目，我都不知道找什么岗位。”
但业务经理显然没时间担心这个。是很多人学会的先把HC加满的技巧。“否则，他们可能会面临HC的突然锁定，甚至公司会‘食言’，减少预算”。有时候，即使人够了，负责人还会继续招人，只是为了把钱用光。“否则，公司明年可能会压缩你的招聘预算”。
而且，有人认为越是会管理的人，越能证明自己的价值。“如果你在大厂管理一个20多人的团队，下一份工作就更容易找到好的管理岗位”。
培养“小团体”也是现实的考虑。新的管理者倾向于优先考虑带自己熟悉的前同事和老下属“抱团”发展。“‘小团体’又会变成小头目，这就需要招更多的人来干，”蒋寒说。
一旦业务告急，往往首选小团队作战，而不是向公司中台求助，以便随时调用。上述大厂的HR表示，部分新负责人比较激进，“会招计划外的人”。她曾经经历过一个新经理试图全权负责一项新业务。“公司的设计师和技术团队不需要，自己招人。当向人力资源部报告HC时，是根据操作员的意见。
大家都觉得只是多招了两个人，但是人员冗余就这样形成了。
胀气:每个人都应该超级忙。
一见如故。
2020年底，李刚从国外留学回来，在对还不太了解的情况下，抱着盲目乐观的态度入职，成为十万人中的一员。
入职第一天，李玲问业务主管他的OKR怎么写。只比她大2岁的领导回答了一句令人印象深刻的话:“我不会告诉你做什么，你要学会给自己找工作。如果你找不到，就说明这个团队没有你的位置。”
双方都热情地决定一起工作，但这对新人必须自己找工作。这种略显诡异的压力，在以往的互联网创新业务中屡见不鲜。
有些员工入职后，不得不面对面试时就应该明确的问题——进来后怎么办。“大厂员工，每天早起做的第一件事，就是想着今天怎么证明自己的价值”，蒋寒说。
“大厂的每个人都得全能”，蒋寒说。“你是运营，但你的部门不需要运营，你得想办法做产品。如果你说你不行，公司会认为你能力有限”。
但是怎么做可能是另一回事。刘光发现，一些同事会选择“混日子”来完成工作，导致大量不必要的加班。同事提醒他，如果任务交付太快，老板会质疑是工作没有饱和还是没有认真做。
“许多人996是因为他们真的很忙，”刘光说。“但是这个州像我们这样的人不在少数。”
诚然，这种压力可能会带来创新和惊喜。很多人会推着老板去搞新项目，或大或小，就是为了“找点事做”。这些项目中的一些最终确实会有重要的价值。但很多时候，“大的新业务-新人-小的更新业务-更多新人”形成了一个循环。
大厂人越来越多，大家肯定超级忙。
这种“裂变”往往发生在业务不衔接的节点——现实的经验是，当自己的业务产出不达标时，最实惠的解决办法就是马上给老板画一个新的“蛋糕”，或者快速内部转岗加入另一个新的项目团队，避免被拖累。
“很多大厂的员工年底写报告的时候都很惨”，蒋寒说。“没有人听说过他们参与的新项目，也没有给公司带来效益，感觉很没有成就感。”
但不尝试意味着成为一个巨大分母中的一员。以字节为例。只有3-1以上的级别才算进入初级管理级别，而从这个级别开始，“比例远低于你的想象”，名节的一位员工说。这也意味着，如果你想升职，你得证明你有能力领导一个团队，做业务。
但打动老板的新业务，往往取决于一两个最抓人的“点”，很难一开始就把所有的细节都梳理好。当越来越多的新业务产生时，一系列新的“想不清楚”就产生了。
再喘口气:太多赛马了
进一步扩大泡沫的关键是曾经被视为良策的“赛马”。
一家大厂的员工告诉36Kr，公司已经秘密试验了一项新业务。他和其他30多名同事一起加入了这个新部门，并签署了一份保密协议。但几个月后，当公司内部宣布新业务时，并没有使用他们的成果。私下询问后得知，公司已经派出三个团队做同样的事情，分高、中、低三个级别，根据不同的预期分配预算和人力。该员工属于“低”组。他还没搞清楚(田忌赛马)的梗是两千多年前断的，还是真的是“劣马”，他的队伍就解散了。
现金充裕的时候，大厂往往鼓励内部竞争——微信也是腾讯当初跑马圈地的结果。从公司的角度来说，只是增加了一些人力成本，但可能带来的好处是巨大的，过度的。赛马是无可非议的。但很多“赛马”行为并不是有意为之的策略，而是蔓延到很多细微的环节。放大的赛马策略还正确吗?
一位员工说，她和另一位同事同时做了一个类似类型的微信官方账号，目标是一年内粉丝达到一百万。老板暗示最先跑出去的人会先被提升。两个多月后，该员工只做到了3万粉丝，离目标太远，被老板叫停。回想起来，她突然意识到，即使她全身心投入到这个部门，也很难实现目标。“所以我们都是被老板用数据蒙住眼睛的马，拼命往前冲，我却先成了驴”。
另一位大厂的员工告诉36Kr，老板让她做PPT或者总结报告的时候，她也经常让其他同事私下做同样的事情。最后，老板会选择一个他认为最好的，并给出报告。
更多的跑马圈地来自于新老业务的重叠。
“一个公司无论能做多大，业务都是有限的，因为创新不能太离谱。如果你的生意毁了，你要么抢别人一半生意，要么在老生意上搞点新的。”蒋寒告诉36Kr。
2017年，美团高级副总裁王曾表示，即使组织短期混乱、人员冗余，美团也绝不会放弃机会——即使人数激增意味着管理流失增加。
一年后，七七加入美团，后通过内部调动加入杂货生意。当他在2021年9月离开裸辞时，他对这些话有了完全不同的理解。
他在原来的岗位上晋升失败，所以他想在新的业务中尽力。在他看来，主动“活水”的同事大多都是出于同样的目的。与此同时，新业务也在不断招兵买马，搅动和迭代原有的内部生态。绰绰有余，“一个项目方向，有三个团队同时偷偷做。”七七说，这直接导致了工作内卷化和举报之风。
当内部跑马圈地变得白热化时，甚至会出现部门之间的“谍战”。蒋寒的同事在写周报时犯了一个“致命”的错误:他错把邮件抄送给了另一个部门的人。一周后，另一个团队在他之前“复制”了它。
所以很难避免资源的竞争和消耗，即使这不是很多管理者的初衷。
一声爆炸:系统膨胀如何结束?
为了避免在大厂做浮萍的命运，我们必须努力推动自己事业的形成。当大家都在努力抢有限的预算时，难免会出现高指标和浮夸的作风。
上面提到的一家大厂的员工说他搞了一个活动。在PPT中，他把目标定为“带来3000万PV”。直属领导审核后，目标改为“带3000万UV”。再次向上传达后，目标改为“带来3000万转化”。蛋糕越大，项目获批的可能性就越大。
反馈之后，他彻底懵了。为了不遭受业绩低下之苦，他铤而走险，偷偷买单。“即使知道自己花了多少钱，也达不到老板想要的数据”。但活动结束后，他发现“大老板”的反馈其实不错——原因是，和制定目标时层层加码一样，向上汇报时也虚报了成绩。
像这样咬紧牙关做出成绩的并不少见。“大家都不实事求是，出卖自己，浪费资源，失去合作伙伴的信任。最终平台的生态也被搞乱了。”他说。
当然，这可能只是新时代的问题。一位老阿里回忆说，他和同事都觉得当年年初定下的目标完成不了，但一年后，“感觉自己什么都没做”，业绩却翻了三倍——所谓的“时代红利”。
但时至今日，“增加人员=增加收入=增加市值”这个简单的公式已经不再坚定。根据公开资料计算，近三年来，几家互联网头部公司的人均产值和利润逐年下降。而它们的市值往往被腰斩，甚至被砍掉。
(36Kr互联网公司年人均利润)(36Kr互联网公司年人均利润)
如何纠正系统化的扩张和关联的疯狂?目前互联网巨头集体面临监管压力、分红高峰、利润缩水的时候，大家都选择了同样的路径——降成本。大多数人能感知到的就是裁员。
今年3月底，处于裁员风波中的腾讯在内网公布了CDG(企业发展事业群)的内部信。全文围绕“降本增效”四个字展开。
“每个业务单元从上到下都要学会像CEO一样思考:‘这件事的投入和产出是什么?’以前只要有好的创意，管理者可以举手，要资源，要慧聪，公司都会不遗余力的投入。但现在，每个管理者都要像创业公司一样，肩负运营责任，计算投入产出。”内部信写道。
裁员、业务削减、关闭慧聪导致互联网巨头走向新的保守周期。内部信的关键词从“成长”、“创新”、“盈利”变成了“健康”、“坚持”、反对“大企业病”。
一位腾讯员工在内网下留言反思。“大部分的生意，赢了血输了都无所谓，但都没有好下场。真正决定生死的生意，最后都发展得很好。”
一个高速增长的时代结束了，被蒙住眼睛的企业保守了。许多大型工厂的员工表示，从今年开始，申请新业务的过程明显变得更长，被拒绝的可能性明显更高。
但是对于公司来说，花出去的钱是收不回来的;对于一些员工来说，已经形成了一些内在的磨损。
在7月7日看了两个月的心理医生后，我最终决定去裸辞。以前，他花不到半周的时间写报告，而不是做生意，因为他的强势领导必须以同样的频率向更高的级别汇报。作为一个不善言辞的人，他既达不到申报要求，也没有时间做实际工作，自尊心和信仰都受到了极大的打击。“那段时间我特别痛苦。我就是想不通。我在职场打拼多年。我怎么到不了这里?”“我也不要N+1。我已经不在乎钱了。”
处于周期的收缩阶段并不意味着一切都是负面的。
当下，关于人才与组织的关系，网飞的一个往事值得玩味:在2000年的互联网泡沫中，网飞裁掉了三分之一表现稍差的员工，反而表现不错。Nai创始人黑斯廷斯主张“人才密度”:人才优秀的团队会产生集聚效应，优秀的人会互相学习，互相合作，互相启发;团队中只要有一两个表现差的，就会拉低整个团队的表现;如果让他们留下来，就意味着公司接受平庸，就会导致团队不断的拉裆。
“我们一直看到公司有大企业病。当公司业务快速增长的时候，这些东西很容易被掩盖;冬天来了，我们正好借此机会抓基础建设，好好练练，把肥肉甩掉。”腾讯在内部信的最后写道。
现在反思和改正还不晚。当为了创新而创新的企业被砍掉，人们才有精力去思考自己真正应该做什么。“留下来的人可能会如履薄冰，做一些真正有创意的事情，”一名腾讯员工表示。
就好像除了宇宙之外，没有任何东西只膨胀不收缩。像一颗跳动的心脏，大厂们在扩张和收缩中跌宕起伏，不停地奔跑。也许等这股浪潮退去，又会迎来新的浪潮。
5月底的一天，一家大厂的维权群里，数百名员工正在热烈讨论如何去当地劳动执法大队申请仲裁，争取更合理的裁员补偿。不经意间，一个大厂要招技术和运营的消息悄然弹出，随后话题迅速转变，人们纷纷询问内推渠道。
我们问蒋寒，经历了这么多风风雨雨，如果慧聪被大厂放出来，你还会去吗?他毫不犹豫地回答说:“去吧”。